什么是冷链物流：泛指冷藏冷冻类食品在生产、贮藏运输、销售，到消费前的各个环节中始终处于规定的低温环境下，以保证食品质量，减少食品损耗的一项系统工程。

 一、基于食品安全的冷链物流管理内涵 

　　基于食品安全的冷链物流管理就是围绕食品安全,以供应链管理思想和系统化管理思想为核心,以效率优先为指导原则,在危害分析及关键控制点确定的基础上,通过组织重组和业务流程再造,综合应用现代管理方法、现代信息技术、节能技术、温度监控技术,对冷链食品原材料采购、生产加工、运输配送,一直到上柜销售等供应链各环节进行全程安全管理与监控,实现投入产出比最优、作业质量和效率最佳、作业成本最低的冷链物流管理效果,最终形成便利店具有核心竞争力的冷链食品管理优势。基于食品安全的冷链物流管理有如下几个特点。

　　1.管理范围涉及整个冷链食品供应链。

　　通过充分与冷链上游供应商之间的沟通,便利店参与冷链食品的原材料采购供应、生产运作、成品的包装运输等物流活动,通过对供应商的整合与管理,从源头上把关保证食品安全。

　　2.管理体系体现系统化。

　　基于食品安全的冷链物流管理,综合运用了危害分析和关键控制点(HACCP)体系的原理和供应链管理原理,是一个集温度管控、冷库物流作业管理、信息管理、人力资源管理等于一体的系统化的体系。

　　二、基于食品安全的冷链物流管理策略内容

　　(一)更新观念,建立供应链管理的战略理

　　工商关系的改进是实施冷链物流管理的前提与基础。在传统的工商关系中,商家把供应商当成竞争对象,以价格打压从渠道伙伴身上去获取利润。便利店通过在内部统一思想认识,深刻理解供应链管理的内涵,确定与冷链食品供应商建立协同与合作关系的战略理念,在思想上实现从追求企业自身利益最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的冷链整体利益最大化,从单赢转变为双赢或多方共赢,使全体成员意识到通过供应链管理与渠道成员进行有效合作才能使冷链整体价值增值最大化,从而使员工明确在链条分工中各自的任务与职责。

　　(二)确定目标,统一制定冷链物流总体发展规划

　　在供应链理念的指引下,便利店根据行业发展特点和发展趋势、消费者市场需求状况以及便利店自身的实际情况,制定切实可行的发展战略:与知名冷链食品供应商建立供应链协作关系,以食品安全为核心以提高效率与效益为目标,共同打造具有国际先进水平、中国特色的冷链食品物流管理体系,以此推动冷链食品产业链的发展。

　　中国便利店发展冷链物流体系建设的途径是将最先进的IT技术与国内相对廉价的土地资源和劳动力资源相结合,最大限度利用土地资源和人力、设备、技术资源,将行业前沿的高新技术与简单直观的操作相结合,走出了一条自主创新、自我发展之路。

　　便利店在推进冷链物流管理中可以分成三个阶段。

　　一是“局部优化,渐进推动”。

　　在本阶段中,便利店对冷链物流管理的认识还处于初级阶段,因此首先在内部进行业务优化,重点培养创新能力,通过剖析配送中心内部物流作业各环节,识别关键控制点,充分应用20/80规则,着重在关键点上提高效率,增强食品安全性。

　　二是“以点带面,联动发展”。

　　在本阶段便利店对冷链物流的管理已经有了深入认识,构建出“冷链物流中心+供应商工厂+原材料基地”的发展模式,加大对供应链的整合力度,以此达到以点带面,联动产业链发展的作用,实现从点到线的食品安全监督与控制。

　　三是“品牌输出,全面辐射”。

　　本阶段便利店可以进一步完善冷链物流服务品牌,使公司逐渐成为冷链物流管理型的资源集成商,通过品牌的输出,构建冷链物流平台,推动产业升级和运营效率的全面提高。

　　(三)寻找战略合作伙伴,推动冷链物流的上下协同、互动关系的形成

　　便利店可以充分利用自身渠道的主导地位,推进原材料供应商、食品生产商、便利店供应链协同作用,推进各环节之间优势互补、资源共享、风险共担,开发一揽子的全程冷链物流解决方案,在实践中形成良好的合作共赢格局。

　　便利店需要加强工商协作关系,可采取如下措施:一是与供应商共同建立统一的质量标准,将冷链物流管理覆盖供应链全过程,便利店担负起对供应商的原材料采购、生产与加工、包装到运输各物流环节进行准确的监控的职责,这样不但能保证产品质量的稳定性,还能帮助监管者和消费者追根溯源。二是与供应商联合开发便利店自有品牌,推动供应商将工厂设置在便利店的冷链物流中心内部或者附近,这对于缩短送货时间降低运输成本、减少冷量的损耗、改善紧急订货与加急服务的回应时间都有重要的影响。

　　(四)组织结构重组,形成冷链物流管理的有效主体

　　为了提高效率,减少管理层级,便利店可以对机构进行整,在原有职能部门的基础上专门成立冷链管理中心,将公司原来各部门中与冷链食品有关的功能单独划分出来,并增设食品安全预防与危机处理功能,以加强对冷链外部链和内部链运作的监督与管理。通过这些改革和重组工作,可以使便利店冷链业务更加突出、资源更加集中、专业优势得到了凝聚和加强成为冷链物流管理的组织者和推进者。

　　(五)业务流程再造推进冷链物流的精细化和集约化

　　便利店将HACCP理论供应链价值分析应用于冷链业务流程分析中,只有充分挖掘和牢牢把握关键增值环节和危害环节,企业才能渗透和融入到彼此的供应链系统,保障食品的安全性,在市场竞争中发挥不可或缺、难以替代的作用。为此,便利店需要对冷链物流的全过程如进货、加工、储存、配送、门店交接等环节的实际和潜在的危害进行分析判定,对危害的严重性进行评估,并准确地预测其危险性,在此基础上制定出关键控制点的控制标准和程序,确定改正措施。以下就是上海可的便利店在关键环节的改进措施。

　　进货验收方面：进货验收是保障冷链食品安全的关键环节。在不断完善冷链食品进货验收标准的基础上,可的便利店为了尽可能减少进货过程的冷量损失,将收货验收地从原来的可的冷链物流中心改变为供应商冷库中,并要求所有的供货商供货全部采用冷藏车运输,搬运设备全部采用台车,这样可以保证食品温度和提高搬运活性。物流中心利用信息系统形成供

　　应商进货计划,对每个供应商分配一个到货时间,以保证进货作业的均衡。由于冷链食品保质期很短(一般只有24个小时)需要尽可能缩短物流作业时间,因此便利店在进货作业中采用越库式操作方法,拣货作业和收货作业同步进行,这样不仅节省了时间,还节省了冷库暂存区的区域,通过一系列的进货流程重组,使进货时间比以前缩短了近一半。

　　库内作业方面：拣货作业是冷链配送中心最重要的作业环节,集中了配送中心50%人力,占全部作业时间的80%以上,因此对拣货作业流程的改进,可以达到事半功倍的效果。为此可的便利店可以改变以往冷库内手工操作为主的传统做法,充分利用现代信息技术与设备,以电子标签辅助拣选系统(DPS)和RF无限网络系统为核心,开发“台车+输送带+滑落似货架”的作业模式,配合作业线段批次作业法,对传统拣货流程进行再造实现了全过程冷链食品不落地,而且使拣货场地缩减一半,拣货速度提高数倍。

　　配送方面:车辆在行驶过程中,驾驶员可随时调控车厢内的温度,使商品始终处于规定的温度环境中。温度自动记录器会随时记录车厢内的温度,完成配送任务后,将温度记录器中的资料输入电脑,可随时查询。这样的措施实现了全程温度监控,使商品的鲜度和品质大大提高,增强了门店的竞争力。

　　门店交接方面:为了缩短交接时间,可的便利店将原来门店当面清点验收货的方法改为物流中心和门店间快速信誉交接,单个门店平均2分钟即可完成货物交接和票据签收,使冷链食品暴露在常温下的情况尽可能短,尽快上柜。

　　(六)吸收引进现代信息技术,提高冷链物流运作的协同性

　　冷链物流的有效运行,依赖高质量的信息传递和信息共享。为了确保冷链上各企业、各物流作业环节点能够迅速准确地传递和共享信息资源,先进高效的信息系统是必需的工具。便利店冷链物流信息系统在WMS(仓储管理系统)、TMS(车辆管理系统)、RMS(逆向物流管理系统)和CAPS(计算机辅助拣选系统)的基础上,可以进一步开发ERP系统,实现整个冷链物流作业无纸化、信息交换实时化和网络化。便利店在信息系统的建设中应注重硬件设备与软件的有效结合和供应链各方的协作性。在温控技术方面可以通过全自动远程监控系统,保证温度有效控制。

　　(七)建设冷链配送中心,构筑高效、节能的冷链物流节点

　　冷链物流中心是连接供应链上、下游的关键性节点,对于提高整体链条的效率和降低冷链食品物流运作成本有着非常重要的作用,为此便利店可以将工业上的成功管理方法应用于零售业,具体做法如下：

　　1.导入卓越绩效模式注重环保节能。

　　便利店在冷链配送中心的管理中,导入卓越绩效模式,建立科学的管理体系,形成了效益、效率、能耗、安全、环保综合优化的管理目标。上海可的便利店通过卓越管理实现制冷节能20%,降低制冷设备投资15%,压缩机组寿命提高30%,占地面积减少3/4。控制能耗不仅关系企业的经济效益(能耗占可变成本约60%的份额),也体现了企业的社会责任。

　　2.实施5S现场管理方法,提高管理绩效。

　　便利店可以将工业行业5S现场管理方法应用于冷链配送中心。

　　(1)看板管理。

　　便利店将看板管理应用于对收货、分拣时间和作业进行控制中,中分时商品的总量和单条道的分量显示,配送车辆、驾驶员、装运员、线路、码头的作业时序和对应关系,管理人员通过电子看板可以实时发现作业瓶颈进行现场资源调配,解决异常现象。作业人员可以依据电子看板的数量、时间和作业信息,自动完成相应运作,保证作业进度和质量。显示屏每一分钟数据刷新一次。

　　(2)色标管理。

　　便利店在冷链配送中心的现场管理中全面推行色标管理,将色标管理发挥到极致,广泛应用于门禁管理、作业器具识别和商品管理。例如可的便利店在门禁管理方面配有7种色系,用于场地作业人员的区域识别和岗位管理;通过设置不同颜色的周转设备、货架设备来区别相邻门店,防止集货时的混装;通过设置有颜色的笼车区别不同批次的商品,防止收货﹑装车时的混乱。色标管理的应用可以大大降低了作业差错,提高作业效率和配货质量。

　　(3)标准管理。便利店可以将作业标准固化在信息系统中,将专业物流设备如输送线、滑入式货架、标准化周转容器和台车相配套使用,每个作业都有标准、时间控制、记录和评估,将传统的人为管理转变为基于信息系统标准作业管理,减少不必要的搬用动作,缩短走动路线,使作业效率最高,时间最短。

　　(八)强化人力资源管理,保障冷链物流管理的顺利进行

　　1.加强管理人员培训与引进。

　　为了使便利店人力资源能与公司冷链物流发展战略相适应,便利店可以与高校合作,制定管理技能、通用技能、专业技能各方面的培训课程,建立人才引进机制,将优秀的管理人员吸引到可的冷链管理中心来工作。

　　2.加强一线员工的培训与管理。

　　冷链一线员工大多为农民工,因此加强一线员工的培训与管理对实现冷链管理目标至关重要。上海可的便利店对新入职的员工开展系统的入职培训和在职教育,提高员工的素质,并要求作业现场所有人员都着统一的制服,这对于劳动密集型的物流行业来说,从最基本的层面向员工灌输统一作业规范和企业价值观是十分必要的。此外,通过信息化建设改变和优化传统的作业流程,将过去智力型、繁重的作业流程简单化、直观化,大大降低了入职门槛。最后,便利店建立了“农民工”继续教育体制和“农民工”升迁制度,目前冷链物流的主管岗位都是由“农民工”承担,而且部分“农民工”通过继续教育体制获得了本科学历,担任了重要的管理岗位。

　　3.改善员工关系。

　　改善员工关系,主要从改善员工工作环境入手。传统的冷库作业环境中,温差和噪音对作业人员的身体影响很大。可的冷链物流中心在4℃分拣区采用低风速散流器,4℃及18℃暂存区采用双侧出风低风速风机,有效地解决了温差问题。在噪音控制上,采用低噪音中央机组,通过充分的振动、应力试验,保证机组噪音值在规定范围内,为一线作业人员提供了人性化的作业环境,提高了一线员工的稳定性和工作积极性。

　　三、基于食品安全的冷链物流管理的运行效果

　　(一)确立公司冷链管理者的主导地位,增强了公司对环境的应变能力

　　通过冷链物流管理的实施便利店可以开发出“产加销一化”的冷链物流运作模式。通过定量采购、定点生产、定牌包装、全程温控的方法实现冷链食品质量稳定、货源稳定、物流效率最高的效果,极大地增强便利店的快速适应环境的能力。上海可的便利店在无锡水污染事件中,得益于高效的供应链反应速度,便利店及时将快餐配送到门店,满足了当地居民的需求。同样得益于产业链的规模化运作,在最近盒饭价格上涨的情况下,可的便利店仍能做到保持原有价格与质量,对于稳定市场物价起到了重要作用,实践了公司的社会责任。

　　(二)主要效率指标超越国内先进企业,达到国际先进水平

　　通过对冷链物流的管理,上海可的便利店在关键指标上已经达到国际领先企业日本的“7-11”水平。

　　例如:

　　(1)分拣速度,可的冷链一个批次可分拣576家门店,单个商品分拣速度为45秒,而“7-11”单个商品分拣速度是2-3分钟。

　　(2)分拣差错率,可的冷链分拣商品的差错率是万分之一左右,而“7-11”的差错率是万分之二左右。

　　(3)作业完成时间,由于冷链食品中大量是鲜食,其保质时间只有24小时,因此缩短从订货到交货的作业时间,就可以增加商品在货架上的销售时间,也保证了鲜食的食品鲜度,目前可的作业完成时间只需要3个小时,接近“7-11”水平。

　　(4)车辆装载率,可的冷链通过TMS(车辆管理系统)优化后车辆装载率可达到85%,接近“7-11”水平。

　　(5)门店交接时间,可的冷链实行门店快速信誉交接制度后,单个门店平均2分钟完成交接商品和票据达到“7-11”水平。

　　(三)经济效益明显提高

　　上海可的便利店实施冷链物流管理以来,有效地支持了便利店在长三角的市场拓展,加强了公司市场地位,公司在降低冷链管理费用、提高劳动生产效率、资金利用效率、增加税收减人增效等方面取得了前所未有的好效果,经济效益比整合前有大幅度提高,实现了低温食品销售量利润增幅167%,投入产出率1∶3,劳动生产率增幅144%的结果。完全证明了便利店在差异化战略下的冷链物流管理流程再造模式具有显著的创新性、效果性、可操作性。高效率也保证了高回报率,通过本项目的实施,目前可的冷链食品配送费率维持在5%左右,而国内同行业内的配送费率在7%~8%,且大多数是以牺牲服务水平来实现低成本运作而国际上冷链食品配送率为11%~12%。相比于上海地区的平均配销费率,可的冷链领先同行业1~2百分点。以一年2亿元的低温商品配送、市场价费率计算每年为可的节余费用400万元左右。由于在空间管理方面的显著成效,便利店冷链建设总投资为1600万元,配送同样的量只需其它公司一半的面积大大减少了项目总投资水平。按目前一天8小时工作计算,三年时间内就可以收回全部投资;如果进一步拓展业务,每天能够保证每天分2班16小时作业,则1年多就能够收回全部投资。